发现商业模式

出版时间：2009-1  出版社：机械工业  作者：魏炜 朱武祥  页数：229  
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前言

　　商业模式之美　　20世纪80年代和90年代中期春节联欢晚会不可或缺的著名笑星陈佩斯，近年来转战话剧市场，推出了《托儿》等不少好作品。一直有人认为陈佩斯不上春晚，做舞台喜剧是因为可以赚得更高的收入。但据2005年12月14日《北京娱乐信报》报道，陈佩斯自己解释说：“为了做好舞台喜剧，这几年我损失了2000多万元的个人收入，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。”陈佩斯粗略地算道：“我自己走穴一次也能收入十几万，但现在我们一场演出一共才卖十几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员所在单位的钱、演员的保险等。为了舞台，这几年我的个人收入损失了2000多万元。我现在的车桑塔纳2000，已经开了8年，几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。”但90年代中期才开始出现在春晚的著名笑星、小品王赵本山从东北二人转的全国推广到《刘老根》、《马大帅》系列电视剧的拍摄，在创作和商业上都获得了成功。据说《马大帅3》仅播出权就卖了6000万元，成为国内最赚钱的电视剧之一。看准春节前的一段时间，是观众最愿意走进电影院的时间，冯小刚开创大陆“贺岁片”概念，是7年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作《天下无贼》票房高达1.25亿元；2008年的《集结号》更是将票房收入推到了2.6亿元的新高峰。　　同样的努力，结果的差异为什么就那么大呢？撇开艺术创作因素，从商业模式角度看，三位导演的商业模式完全不同。陈佩斯兢兢业业从事剧本创作，个人斥资进行制作和演出，获得有限的剧场票房收入。陈佩斯采用的是传统的商业模式。　　赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘，拍摄场地当地政府赞助、明星朋友零工资友情演出，以极低的成本完成影片拍摄，最终获得成功。赵本山以个人影响力聚合资源，借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。　　冯小刚则充分利用可能的商业机会，不仅仅是瞄准将观众圈到影院获得的票房收入，例如，在电影《天下无贼》中，以各种形式出现的广告有润滑油、汽车、手机、银行卡，甚至网站、通信运营商；影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转化为收益环节，将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。投资人和自己赚得盆满钵溢，广告商和观众也皆大欢喜。　　以上现象并非影视行业独有。纵观全世界各行各业，虽然每个行业所处的竞争格局大不相同，但仔细观察你总会发现这个行业中有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使在竞争激烈的成熟行业也是如此！看看戴尔公司，尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境，但它总是能够赚取其他同行企业未能达到过的利润水平。折扣零售行业同样一直经历着激烈的价格竞争并且毛利率越来越低，虽然有很多曾经非常优秀的折扣零售店宣布破产，但沃尔玛公司自从1960年建立以来，在这个行业获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。航空业是另一个遭受了利润破坏性竞争折磨的行业，但西南航空公司自成立以后已经连续20多年保持持续盈利和增长。即使在竞争异常激烈的钢铁行业，在20世纪80年代以来的时间里，几乎所有的垂直一体化的钢铁企业的市场价值都在下跌，但是美国纽克钢铁公司的市场价值却持续飙升，该公司的股票回报率持续保持在全美上市公司的最高水平。汽车行业也是如此，虽然全世界头几家公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎，但丰田公司却在该行业赚取了天文数字的利润……类似的例子比比皆是，到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润？我们的研究表明：能够让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式！　　不同的商业模式决定了不同的企业结局。如果说战略决定企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值。　　创新已经成为当今企业发展的主题，但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。历史上无数教训告诉我们，仅有技术创新是远远不够的！美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位，据统计，从1979年到1998年的19年中，仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市的9家，其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍！即使与施乐公司1998年的最高市值相比，也比其高1.4倍，更不用说这些上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。研究发现，之所以出现这种难以理解的“奇怪”现象的一个极其重要的原因就是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符，所以这些项目最终都以各种原因被施乐公司“枪毙”或被大方地送人了。　　创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。美国的一项统计表明，在成功的创新中有60%的创新是商业模式的创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，直到它能够被以某种形式商业化后才能具体表现出来。同样一项技术，采用不同的商业模式会带来不同的收入！在过去50年里，出现了不少令人惊叹的商业模式。随着资本市场的发展，主动设计商业模式，经过试验成型后，进行复制和升级，这非常重要。　　人们常惊叹几何之美、自然之美，独特的商业模式同样很美，令人赏心悦目。好的商业模式可以举重若轻，化重为轻。在赢得顾客、吸引投资者和利润创造等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果，成长速度快，成长效率高。即使业内高手如林，也可以后来居上。而在新兴领域，则可以先发制人，遥遥领先。差的商业模式则使企业经营“事倍功半”，举步维艰。　　越来越多的企业家在探索商业模式，并且不断有所斩获。我们基于两年多的研究，提出商业模式的一整套概念体系，以便读者全面深入地理解、辨识和解构商业模式。　　本书所展示的只是成功的商业模式的冰山一角。正如自然界有千姿百态、丰富多彩的物种一样，商业模式就是商业界的“物种”。通过分化、聚合，会形成越来越多的商业模式。

内容概要

创新已经成为当今企业发展的主题，但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。针对商业模式创新的日益重要性，作者基于两年多的研究，从理论和实践两个角度深入介绍了商业模式，结合现实商业环境中的大量企业案例，提出商业模式的一整套概念体系，以便读者全面深入地理解、辨识和解构商业模式。

作者简介

魏炜，男，1965年12月出生，湖南宁乡人。199眸在清华大学获工学硕士学位；2004年在华中科技大学获管理学博土学位。主要从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院实践家商业模式研究中心主任。兼任深圳长

书籍目录

内容简介推荐序前言上篇  透视商业模式　第1章  透视商业模式         　　1.1  再看施乐与佳能         　　1.2  雀巢的蒸馏咖啡         　　1.3  什么是商业模式          　　1.4  商业模式与管理模式有什么不同          　　1.5  本书采用的图例说明          　第2章  定位          　　2.1  企业可以怎样定位          　　2.2  有什么样的资源能力：从飞马旅行社说起          　　2.3  客户的真正需求是什么：如家          　　2.4  制造大国的软件需求是什么：东软          　　2.5  改变你的位置：卡地纳健康医院          　　2.6  重新定位你的客户：挪宝中央空调          　　2.7  定位的角色          　第3章  业务系统          　　3.1  什么是业务系统          　　3.2  飞格达：合作还是竞争          　　3.3  源美租赁：投资少、风险低、收益高的业务系统          　　3.4  深发展：农村包围城市          　　3.5  高通：从技术到标准的业务系统演化          　　3.6  利丰贸易：内外兼修          　　3.7  我们应该建立什么样的业务系统          　第4章  关键资源能力          　　4.1  什么是关键资源能力          　　4.2  福记：集中的能力          　　4.3  Under Armour：设计和营销成就品牌          　　4.4  如家：连锁的标准化和统一化          　　4.5  游戏机：任天堂、索尼和微软的三国演义          　　4.6  天朗：借船出海          　　4.7  我们应该拥有什么样的资源能力          　第5章  盈利模式          　　5.1  什么是盈利模式          　　5.2  构建好的盈利模式          　　5.3  利乐：享受竞争背后的整个市场          　　5.4  花样年物业管理公司：专业化经营，多样化盈利          　　5.5  怡亚通：明修栈道，暗度陈仓          　　5.6  1984年洛杉矶奥运会：创建奥运盈利模式          　第6章  自由现金流结构与企业价值          　　6.1  投资价值与自由现金流          　　6.2  商业模式、自由现金流与企业价值           　　6.3  北汽福田：有效利用资产杠杆，整合存量有效资产           　　6.4  Borders与Amazon自由现金流结构比较           　　6.5  万豪酒店：轻重资产及其现金流分拆           　附录6A  全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例           下篇  发现商业模式　第7章  家居整体服务提供商：居泰隆          　第8章  风电产业价值链组织者：金风科技           　第9章  动漫产业链的打造者：宏梦           　第10章  透视中国线缆业的商业模式           　第11章  举重若轻：普洛斯和AMB           　第12章  做一个轻服装企业：美特斯·邦威           后记           作者简介           参考文献

章节摘录

　　第1章　透视商业模式　　1.1　再看施乐与佳能　　1.1.1　施乐的崛起　　20世纪50年代中期，美国商业复印市场上有两种成熟的复印技术，一种叫光影湿法，另一种叫热干法。这两种复印方法产生的复印品的质量都很低，例如总是把复印品弄得很脏，平均每台复印机每天只能复印15～20张复印件，复印件也不能持久保存，等等。当时复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀一刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出，目的是为了吸引更多的客户购买，而对配件和耗材则单独收费，并且通常会在其成本之上加高价以获取高额利润。当时典型的办公用复印机的售价为300美元，而市场上90％的复印机每个月的复印量都少于100张。　　后来有一个叫切斯特·卡尔森（Chester Carlson）的人发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术，这项被叫做“静电复印术”的新技术的基本原理就是利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的，而且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时采用前两种技术的复印机。卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔?威尔逊（Joe Wilson），并希望他能够将这项技术商业化。威尔逊认为这种新技术在办公复印市场上具有极大的价值和远大的发展前景，于是两人一起发明了一台利用静电复印技术复印的样机。但后来发现虽然每张复印件的可变成本与其他技术生产的复印件的可变成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同，但每台复印机的生产成本却高达2 000美元！如何才能让客户为这种全新但高质量的技术支付这么贵的复印机价格呢？

编辑推荐

　　相信《发现商业模式》是你真正了解商业模式的开始。但我更愿意看到，这是你创造更好商业模式的开始。　　说到商业模式，人们自然会想起管理大师德鲁克的那句名言：当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。　　虽然我没找到这句话出自德鲁克的哪篇文章，但很显然，大家都认为这是他的一贯思想。在2006年年底创办《创富志》杂志时，我就把这本杂志定位为“关于商业模式的杂志”。　　然而从此，我就不得不思考这个问题：什么是商业模式？　　答案很多，哪个正确并不重要。重要的是，能否帮助企业家“创造”商业模式。这才是问题的重点，相信也是这《发现商业模式》出现在您面前的原因。　　我最赞同的答案就是：“利益相关者的交易结构”。而这个答案，就是《发现商业模式》的作者朱武祥和魏炜两位教授首先提出来的。　　我一直很惊奇，朱、魏两位教授何以会想出这个结论。而我对这一答案的理解，也随着对更多实际案例的消化而逐渐深入。　　顾名思义，商业自古以来就体现为一系列的“交易”，商业模式也可以理解为一种“关于交易的结构”。但创造商业模式的思维，却要从“利益相关者”这个概念开始。　　创造商业模式，要思考三个问题：一是不断思考谁是你的“利益相关者”；二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”；三是要设计共赢的“交易结构”。　　朱、魏两位教授可以抓住要害，得出这样深刻的结论，我想是因为他们最大的乐趣就是和企业家面对面地讨论商业模式。　　自从相识，我就沉浸在他们迸发出的巨大热情之中。这些年课上课下，他们都在谈论商业模式，习惯从商业模式角度看问题。+7他们的学问来自于实际，而他们的热情则在于为企业解决实际问题。　　似乎是互联网使谈论“商业模式”成为时尚。它造就了这个剧变的时代，使不同地域的企业，低成本联系起来，各展所长。使得参与交易的“利益相关者”越来越多，并且都有机会获得满意的利益。　　然而剧变，已经影响到每一个“传统”行业。　　因为一旦用“商业模式”的思维来看待生意，你会发现自己越来越难以归纳在一个“行业”当中，甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚。你需要的，就是构建一个“利益相关者的交易结构”。　　所以，谁能创造全新的“利益相关者的交易结构”，谁就更容易成功。这就是“商业模式”在这个时代最独特的魅力。　　那么如何构建“利益相关者的交易结构”呢？抓住这一核心精神，“商业模式”的各个要素便依次展现开来：　　你的“定位”是什么？建立什么样的“业务系统”？选择哪种“盈利模式”？需要哪些“关键资源能力”？构成怎样的“自由现金流结构”？　　沿着这个思路，你会自觉地抓住一种创造“商业模式”的力量。在曾经出版的《创富志》杂志中，我们首先介绍了这一独创的思想，并称之为“魏朱商业模式模型”。

用户评论 (总计96条)

•   刚开始看到本书对商业模式的定义“商业模式本质上就是利益相关者的交易结构”时，感觉这种定义很新颖，看到其定义的商业模式体系包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值六方面时，觉得其对商业模式的概念有些扩大化，因为我一直认为商业模式是在选定行业和选定市场后，对价值链环节的实现方式的选择，但深入看这本书后发现其对商业模式的深入思考，非常值得我好好学一学。特别是这本书中的一些案例对我启发很大，感觉到商业模式确实需要从定位开始思考，要贯穿企业战略思想的整个过程。这本书非常值得一读。
•   早就听说了朱老师的书，但是一直没有拜读。发现是第一本，但是给了我一个全新的视角，去理解了很多行业，包括风电、动漫、产业园等，是一个理解行业和企业商业模式的好书。
  
  正在读构造商业模式，希望继续精彩。
•   拿到这本书后看的十分兴奋。非常非常好！其中有几个方面对我启发非常大。（1）对业务系统的描述和理解。通过优化前后的业务系统进行对比分析，给人的感觉十分直观和易于理解。（2）盈利模式方面，从收入和成本结构的匹配性上进行深入分析，很有启发性。（3）企业价值和现金流结构方面，“好的商业模式，往往是减少投资规模，降低运营资本，同时增强自由现金流的持续成长能力”。精辟到位！
•   做企业一定要有企业战略，但还要有自己的商业模式，普通的商业模式不适合企业的高速发展，模式的创新很关键！
•   加深对商业模式的理解，为企业创新商业模式提供了框架性的思路
•   商业模式在如今的企业界是个热得不能再热的词汇，不断地被IT精英和风投管理者们一再提起，理论界对商业模式的研究也风起云涌，最早没有为之所动，总觉得商业模式只是价值链思想换汤不换药的新提法。
  有一段时间因为工作学习的需要，很是阅读了这方面的一些理论文章，也没留下什么印象，总觉得这些人在概念层面颠来倒去，枯燥而缺乏实用，没劲得很。魏朱两位作者的这本书就是在这期间买的，买回来并没有看，塞到书架里就忘了。
  重新拿起这本书是在看了某杂志上魏朱二人写的一篇文章之后，那篇文章中魏朱对商业模式做了明确的定义--商业模式是“利益相关方的交易结构”，并引用了几个颇为吸引人的案例，深感是一篇好文章，于是翻出藏在书架角落的这本书，仔细阅读起来。
  如今，只能说，这是一本好书，绝非前面评论的朋友所说的“学校教授的应景之作”。
  个人认为此书更像是一本商业指导书，实用价值远远高于其学术价值，尤其是其中案例研究的深度，比一般的商业书籍要透彻得多。
•   国内管理类书籍很多都空洞无物，要么拿着一般常识来忽悠大众，还非要一本正经的在里面绞出来什么专业的123，牵强附会；要么是凭着一点点思维小火花就敢叫天地换日月，什么革命性突破，什么开创性理论体系等等，真是敢叫长城换脸皮！而这本书让我改变了看法，作者用很平实的语言，从一定的角度和深度刻画了商业模式的轮廓和内涵，堪称入木三分。关于商业模式和管理模式的区分，以及他们之间相辅相成的关系，理清了我一直以来模糊的概念地带。两个字，“非常好”！：）
•   网易首席代表丁磊曾经说过:做企业不是比谁先动手,而是比谁活得长;要活得长,不是比谁做对的事情多,而是比谁犯的错误少.面对金融危机,就要学习"发现商业模式",善用经济周期,经济危机可能就会变成一个正面教育的事情,利用"发现商业模式"纠正规模,准备三年以后的发展,等待市场转好,你一定会别人跑得快,跑得长,
•   经典，从企业的兴衰解析商业模式
•   这本书确实不错，是关于企业商业模式的。
•   这本书挺不错的，是关于企业商业模式的。
•   市场竞争到今天已经进化成了一种商业模式的竞争，这本书就是让管理者或经营者知晓这一管理理念的书。
•   这是研究中国商业模式理论最早也是最有成就的两位优秀导师的著作！
•   对商业模式构造了一个分析框架，案例非常丰富，好书，特别有启发性让我想起蓝海战略，中国的教授已经快要赶上国外的了
•   这是中国研究商业模式比较早，也比较有实力的人写的书，收益匪浅
•   很快的读完了前半部，感觉国内的类似的好书太少了。一方面关于商业模式的资料（国内外）本身就比较有限，且不系统，这本书弥补了这方面不足；另一方面，书中丰富的案例深入浅出，把整个商业模式解释的非常透彻。
•   在商业模式领域我很欣赏朱教授，他们两个“黄金搭档”真的很棒！
•   我想买一本李振勇的《商业模式》。我放保存架很久了，为什么一直没有。
•   偶然买到这本书，印刷很好，里面对于商业模式的介绍很详细，无论是理论的解释还是案例的分析都不仅专业而且让人很容易明白，建议多看几遍。
•   很有启发。对于认识商业模式的重要性，剖析案例，都很有帮助。
•   感觉该书深入浅出，将商业模式的几大要数：1、定位；2、业务模式；3、核心资源；4、现金流构成；5、盈利模式；6、投资价值，讲的非常清楚、到位。我很喜欢。
•   很系统很有见地的入门到深入的关于商业模式的1本书，如果没有做过生意的人不会懂吧。
•   作者费时几年写下的这本书着实是不错的，对商业模式的解读很有条理，大量实例的运用很让人受启发！
•   很好的一本书。比较系统而完整的讲解了商业模式。
•   好书！，内容细致，案例丰富！支持李振勇老师对商业模式的所有著作！
•   非常经典的一本介绍商业模式的书，看了此书，其他的都可以暂作参考了
•   作为了解商业模式的参考书，值得一读。
•   刚刚看完此书，对商业模式有了一个初步的了解，很值得一读
•   值得一看，市面上关于商业模式的书籍很多。还有不少外国人写的，这本中国人写的书也许更靠谱些，对于中国人理解商业模式。
•   值得一看。特别是在飞速变化的现代，不了解商业模式，就会出局，
•   这肯定是商业模式必看的书啊
•   非常值得参考的一本书，对于商业模式的理解更加透彻
•   书很好，内容不错，有见地，关于商业模式的系统讲解，受益！
•   该书对商业模式的定义及观点比较新颖，查阅资料后，感觉其对商业模式的解读比较好。分析得也比较透出，读之后受益匪浅。
•   商业模式的本质论述得非常清楚：利益相关者利益分配契约地设计。精辟！
•   对理解商业模式，构建商业模式具有非常大的价值。
•   这本书看了很不错，让我们能够适应不同环境因素来变通选择不同的模式来发展商业！
•   很多实例，受益匪浅，想在商业发展必看。
•   看过以后，写得非常好！任何一个成功的企业，都不是随便能够成功的。在业务体系、核心资源、现金流等方面总有一方面做得比其他企业要好。中国企业很容易陷入大而全的怪圈，结果很快倒闭。所以说这本书，很有启发性。
•   模式决定成败，经典之作之模式。
•   对那些对企业管理有兴趣的人很有用
•   说中介绍的方法不错，可操作性强，用它的方法可以厘清管理思路，对如何做企业或选股都有很大帮助。
•   本书逻辑严谨，理论结构与实践案例都对读者有很多的启发。无论是专业的学术研究还是企业家职业经理人都可从中汲取营养。我个人认为还可以提炼到哲学高度，但是这个层面的书籍已经是非常的难能可贵了。
•   给公司老板买的，包装很整齐
•   公司读书活动，在当当网买了很多本书,希望快快读到这本书。
•   该框架本身也算是近年来不错的,但是这个框架需要在研读的人有了经典理论的理解基础之上,需要对"定位"\"22条商规"\德鲁克的管理著作\里斯特劳特的经营著作都有深刻理解.
•   股权战争两天内读完,非常有意义.
•   这本书整体还是不错的，大家都很喜欢，纸张质量、印刷、包装都很好，当当的价格也不是很贵，当然，如果能再优惠一些更好。
•   理论与案例结合得很好
•   是我在当当买过最好的一本书，水平相当高
•   正在读的 感觉不错
•   各方面都不错，非常喜欢！推荐大家读读！
•   祝当当网越来越好！
•   很好的一本书，推荐看下。
•   有很好的借鉴作用！值得品读！有很好的借鉴作用！值得品读！
•   有一定深度,案例不错
•   思路前卫 案例经典
•   许多案例，很有参考价值。
•   还没完全看完，案例丰富。
•   成为我的晚上床头书！
•   教材书籍，买来考试用，学习中
•   很不错，书中对事情的阐述比较明朗
•   理论很系统，有用。
•   好书，偏理论点
•   书很好，发货快
•   书讲的很系统，对于我很有帮助
•   书一看就是正版的！一向信任当当！
•   导师推荐的书籍，好好学习一下吧
•   内容比较精彩。
•   早知道这是一个系列的，就一次性购买了。很有收获。值得再度。
•   专业用书，没有心得。
•   给同事买的，应该不错。
•   书质量很好，内容还没看
•   发货速度特别快，而且是正版，但是书角有些小破损，要注意！
•   帮朋友买的，应该还不错。
•   帮朋友买的，她说 还可以
•   看不及
•   简单，清晰，读过总有收获。
•   帮老板买的书，相信一定好
•   超级神速，中午拍的，下午到！！！
•   帮朋友买的，说是很不错的。
•   值得一看 开拓思维
•   送货很及时，很好，下次继续再买
•   飞机的就丶房管局发呆关系方向感
•   非常值得观看的一本书
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•   书都是精挑细选的非常给力相当有帮助建议创业的多多读读
•   和好的书，读了大有益处
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•   很不错的书籍啊！ 很有帮助！
•   非常不错，老公很喜欢。
•   真的挺不错的，发货也很快！！
•   学习一种理念吧