2小时品牌素养

出版时间：2005-10  出版社：机械工业出版社  作者：邓德隆  
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内容概要

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，并提出了定位突围之道。定位的本质是竞争观念，通过与竞争对手形成鲜明的差异化，提出相反的价值主张，做大自己的标准，从而打造强势品牌。在竞争日益残酷的中国市场乃至全球市场，定位是企业打造品牌并建立竞争优势的核心技术。书中详细分析了定位的原理，提出定位的三种方法，并特别为中国企业走向世界提出了三条出路。此外，书中还详细分析了通过定位获得成功的6个品牌的案例，并专文论述国家和地区该如何定位。

用户评论 (总计27条)

•   　　1，作者基本是在为自己的咨询公司和咨询哲学鼓吹呐喊。他推崇公关推广胜过砸钱投广告，而写一本书谈定位哲学和公司成功案例正是这样一种招数。
  　　2，定位的问题本质上是一个战略的问题，即如何在市场中首先立足然后做大。品牌的定位和公司的定位，有区别有联系，但我更多的觉得品牌定位战略是隶属于公司定位战略之下的子概念，但是在他这里统统混为一谈。产品类企业有品牌定位和公司定位的问题，服务类企业更多的是公司定位的问题，比如鸿海之类的代工，快递。
  　　3，一个公司的成败有很多原因，公司战略以及其下的品牌战略只是其中一个原因，是不是主要原因都可以讨论。但他所谈论的案例，把公司成败和品牌定位直接划了等号,这听起来更象是咨询公司推销自己哲学的煽动性说辞。而他的一些例子比如联想手机，其实现在做得不错。另外联通和CDMA也是。他大概对快消类市场很熟，但是他不懂的市场也很多。
  　　4，他的经验基本来自快消和日用品市场。在这样的市场，同质化竞争激烈，业内的巨头如宝洁和百盛都是多品牌化经营的典范。但是这些市场也不算什么垄断市场，小品牌要做大不容易，但是要饿死也不容易。国产可乐在大城市不行，在二三线城市乃至农村还是有销路的。
  　　5，一个有效的市场定位应该能够笼络足够的消费者。在如何定位的问题上，一种是市场调查派，一种是不调查派，这一派的成功者虽然有乔布斯，但是不调查市场刚愎自用最后死悄悄的企业我看是大多数。现在标新立异的产品和企业很多，但是不是都活下来了呢？自然界物竞天择，企业界自身的定位还需消费者决定去留。并不是说你和别人做的不一样就一定会成功。
  　　6，同质化严重，而必须依靠某些定位手段立足的企业：可乐，啤酒，白酒，香烟。但是消费者对这些东西有自己的主观感受，烟民和酒民会告诉你那些细微的差别，并不能算完全没有区别。但是其它类型的产品可未必是这样。对于电子科技类产品，功能有无，以及可以量化的指标，这是很容易检验的。差异化可利用的主观感受的东西往往通过外观来体现。
  　　7，定位是突出实际存在的东西，而不是说谎。但是他有点本末倒置。好像我宣称一个东西有什么效果，它就有什么效果？有些东西不去承诺这样或那样的功效是因为做不到，说了会涉嫌虚假广告。早期的中国保健品集体信用破产。我生产一个矿泉水宣称长生不老可以吗？
  　　8，企业多元化经营是坏事吗？电视机厂商去做别的更多是因为市场饱和，盈利空间有限，不做这些就是等死。长虹,TCL,康佳至少还活着。当年做VCD的那些厂家又都死哪去了？
  　　
  　　我同意的地方
  　　1，一个产品应该有一个属于自己的独立的品牌，好处是消费者对原品牌的偏见不会影响到新产品上，缺点是有认同的顾客也会感到困惑。好的做法大概是在一个主牌下面发展很多副牌。
  　　苹果有很多产品，但是细说起来他们都有自己的名字，比如imac，ibook，iphone,ipad等等。
  　　当然这一做法现在已经很普遍。他所例举的失败案例中，HP和IBM都有笔记本业务。笔记中的高端和低端产品线都有自己的品牌和定位。但是欧美笔记本做不过大陆和台湾，更多是因为成本而不是因为定位问题。
  　　2，品项，即外观很重要。这个结论是有很多资料可以支持的，不独此书以为是。一个产品的外观很重要，人会以貌取人，也会以貌取物。
  　　3，王老吉，香飘飘奶茶的成功有很多原因。定位是定位，定位之后的推广是另一回事。所谓战略和执行的问题。不能把功劳全摊到战略的头上。
  　　
•   　　1、对于一个小公司来说，品牌如何塑造才好呢？在中国这样的情况下，蓝海市场已经没有那么好寻找了，在红海的情况下，对于一个小公司，想要通过这本书里面的方法做到，不见得是一件容易的事情，你有这个想法，需要钱去推广，需要打广告。这本书应该比较适合已经有了一定实力的公司在进行品牌推广时使用。
  　　2、王老吉的推广水平是大家都看得到的。从比较有名的买断王老吉到这一两年在中国好生意上大笔砸钱。想要有高水准的营销，后面品牌策划的功底已经是很高，而且很有魄力的。
  　　3、品牌推广，从传播学的角度上来看，有传播者、传播内容、传播渠道、受众以及最后的反馈，其实这本书中主要提到的是 传播者和传播内容，那么在一个完整的品牌营销过程中，又应该如何把握传播渠道、受众和反馈呢？
•   　　上个暑假在新浪上看到的，当时看的相当认真，还做了各种笔记。虽然有的只是摘抄。由于时间隔得太久，忘记的差不多了，记得作者通过各种品牌进行对比，认为打造品牌，应当首先进行深入的定位，越是详细越是好。具体的忘记了。其实这个根本不能叫做书评了，好多都已经忘记了，但是当时给我的思想洗礼还是有的，因为当时我真的一点概念都没有。。。
•   　　多元化：做大易，做强难！
  　　
  　　纵观企业的发展，在一家企业刚成立时，因资源有限，一般总是以单一业务展开经营。但是当企业站稳脚跟，发展到一定阶段时，随着企业资源的积累，以及原单一业务增长瓶颈的逐渐显现，为了寻求更快速的增长，企业往往会进入新的业务领域，也就是开始多元化，这似乎是最自然不过的事情，可是令人奇怪的是，以做大做强企业为目标实行的多元化战略，最终真正能够做大做强的企业却寥寥无几，本文即旨在结合杰克•特劳特的定位理论对这一现象作出探讨。
  　　
  　　我们先来看一看国内的情况，国内的家电行业是一个很有参考价值的行业。上世界九十年代初，春兰曾经是空调的代名词，1994年，春兰以53亿元的销售额，6亿元的净利润位居国内空调业第一，而彼时格力的年销售额仅为6亿元。随后春兰推出了第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。94年年底推出了“春兰虎”，“春兰豹”两款高档摩托车，96年与LG合资生产电冰箱，并将产品线延伸到洗衣机、除湿机行业。97年兼并南京东风汽车有限公司，易名为南京春兰，进入中型卡车市场。同年，春兰正式成立能源研究中心，采购大批设备开始研发新能源技术。98年，春兰在收购的基础上建成了无锡春兰电视机厂生产春兰牌电视。90年代中后期，春兰还进入IT产业，开发出春兰系列电脑，进入贸易及金融投资业，在金融投资业方面，春兰计划组建由春兰银行、春兰投资公司、春兰证券公司等构成的金融集群。春兰多元化的决心不可谓不坚决，投资也均可谓大手笔。可是结果呢？2012年，坚守空调业的格力销售额突破1000亿，净利润达到74亿；而春兰截止2012年第三季度（年报尚未披露）销售额才刚到6亿元，而净利润竟只有区区300万元，还不够给格力掌门人董明珠发工资的（董明珠2012年年薪为475万元）。
  　　
  　　另一个典型的例子是长虹，曾经的电视机一哥，1997年长虹最为辉煌时，净利润达到了26.10亿元，随后长虹亦开始多元化，进入空调冰箱领域，进入新世纪，又大举杀入手机行业。结果呢？不仅空调冰箱手机一无所成，电视机业务亦被TCL，康佳，创维等后起之秀远远甩在了身后。根据财报披露，截止2012年第三季度，长虹的净利润为2亿元，预计全年净利也很难超过4亿，不到多元化前的六分之一，这就是长虹多元化15年的成果（或许这4亿的利润，还得庆幸长虹仅在家电领域多元化，而未像春兰一样把触角伸到家电领域之外）。
  　　
  　　其他进行多元化的家电企业还有很多，比如TCL，一开始是做电视机的，后来进入手机，空调冰箱等领域；海尔，一开始是做冰箱的，后来进入洗衣机，电视机，空调，手机，电脑等领域；还有“千年老二”美的，也是涉足空调，冰箱，洗衣机，小家电等多个领域。“在瞎子的王国，独眼龙就是国王”，美的只在白电领域有限多元化，所以相对它的那些多元化更彻底的同行，它还算是活得滋润的。
  　　
  　　巧合的是，以上五家2012年的净利之和（美的34亿，海尔32亿，TCL8亿，长虹不到4亿，春兰忽略不计）恰巧和只做空调的格力基本持平。
  　　
  　　为什么以做大做强为目标的多元化，未能做大做强；反倒是坚持专业化的，变得即强且大了呢？因为行业中企业竞争的性质变了，简单地说就是企业竞争变激烈了。
  　　
  　　一个行业初起时，一般都会有一段稀缺时代（只是随着经济的发展，这个时间段会越来越短），这时候大量需求已经存在，而竞争还不激烈。稀缺时代的竞赛是在工厂展开的，大家比拼的是生产线，生产速度与成本。其中典型的是福特时代，亨利•福特制造汽车，他发明了流水线作业系统，成为美国工业大亨。那时消费者对产品的需求高涨，对产品也可以忍受将就，因为没有更多的选择余地。福特有名的宣传口号是：“你可以要任何颜色的车，只要那是黑色的。”因为福特只生产黑色汽车，你要不要自己看着办。这时候的企业不需要战略，大家比拼的是生产管理（弗雷德里克•泰勒的《科学管理原理》是彼时的致胜宝典）。
  　　
  　　随着行业的发展，供给慢慢增加，顾客的选择也随之增多，顾客的要求必然渐渐提高，市场逐渐由完全的卖方市场向卖方和买方趋于均衡转变。这时候企业面临两个转变，在战略上（向外），需要关注顾客的需求，以顾客需求为核心（战略理论有劳斯•瑞夫斯的USP理论，即独特销售主张理论及大卫•奥格威的品牌形象理论）；在管理上（向内），因为组织变得越来越庞杂，组织中的知识工作者大量增加（知识工作者不直接生产产品），德鲁克的管理学可以帮助提升知识工作者的工作效率。
  　　
  　　最后，随着供给的持续增加，直至远超需求，过剩时代终于来临，至此，一个行业也就发展到了它的成熟阶段。此时，市场已经转变为完全的买方市场，竞争空前激烈。这时仅仅满足顾客的需求是不够的，因为能满足其需求的供方实在是太多了。不光是单个行业如此，整个社会随着信息时代的到来，都面临信息泛滥的问题。定位理论的开创者杰克•特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，顾客会把产品分成类别存储起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌，特劳特从中发现了“心智阶梯”原理。简单地说，就是我们购买的决策通常是这样形成的：首先我们会想我要购买的是什么品类的产品，不管是牙膏也好，空调也罢，然后会想这个品类里有哪些品牌可供选择，比如牙膏，就会有高露洁，佳洁士，中华等；而空调可能是格力，美的，海尔。在我们的心智中，每个品类都会有一个这样的品牌阶梯排序。心理学家发现，在每个品类中，能进入我们“心智阶梯”的品牌很少超过七个。而特劳特则进一步发现，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，也就是每个行业最终只会有两个主要的玩家，这就是“二元法则”。比如，可乐业是可口与百事（事实上，可乐业曾经有皇冠可乐，胡椒博士可乐等一百多个品牌）；飞机制造业是波音与空客；牛奶业是伊利和蒙牛；空调业是格力与美的，等等。居于第三位的品牌都将生存艰难，比如美国的第三大汽车公司克莱斯勒，最终被奔驰收购；同样日本的第三大汽车公司日产，也最终被雷诺并购。至此，品牌要想生存，就必须在顾客的心智中居于前两位。
  　　
  　　竞争形态的发展，有两条线，一是社会经济整体竞争水平随着社会经济的发展越来越激烈；二是行业的竞争水平随着行业的成熟越来越激烈。社会经济整体竞争水平可以视为宏观层面，而行业竞争水平则可视为微观层面。各个微观层面的整体就形成了宏观层面，而宏观层面竞争水平的高低又反过来影响到各个微观层面（高竞争水平行业的各种竞争手段及理论向低竞争水平行业扩散，随着信息化的到来，这种扩散将越来越迅速），所以一个社会整体的竞争水平越高，则该社会中新兴行业（竞争水平较低）的竞争水平提升也将越快，行业竞争水平处在第一，第二阶段的时间也将越短。
  　　
  　　回到家电业的话题，国内的家电企业多元化之所以不成功，一是因为家电行业（特别是空调业）已经逐步进入行业发展的第三阶段：过剩时代。而企业多元化的业务单元，比如长虹的空调，手机，海尔的电视， TCL的洗衣机，空调，春兰的摩托，卡车等根本没有机会进入品类的前两位。二则是家电企业多元化大多采用的是品牌延伸策略，而心智的一大特征就是拒绝混乱，崇尚专业：一个品牌只能代表一类产品，比如格力就是空调，可海尔是什么，海尔既可以是冰箱，也可以是洗衣机，电视机，什么都是就什么都不是。专业才能产生信赖，盲目延伸只会模糊自己的定位，比如春兰延伸丢了空调的定位，长虹延伸丢了电视机的定位。所幸的是国内家电业除空调外，其他行业一直未有专家品牌出现，大家都采用品牌延伸战略，阿大阿二，谁也不比谁强，所以现在除了空调的竞争格局已经稳定外，其他行业还处于混战状态，所以海尔美的等多元化没那么彻底的企业暂时还活得不错，不过洗牌终将来临。。。
  　　
  　　谈完了国内，再来谈国外。其实说到多元化，GE是绕不过去的。GE是少有的跨行业多元化（GE的业务包括金融，传媒，医疗设备，喷气式飞机发动机，核电站等等）且取得巨大成功的企业，那么GE是如何多元化成功的呢？
  　　
  　　GE多元化成功最重要的原因是因为它起步够早，它是从很多行业的早期就开始进入的，等到行业发展到第三阶段时，它已经占据了该业务的前两位，所以它的多元化能够成功。事实上GE也吃过多元化的亏，上世纪七十年代，GE曾大举进军计算机领域，结果被IBM杀得大败。而杰克•韦尔奇带领GE走向辉煌，也正是依循了“数一数二”的市场原理，关停转并了几十项不占优势的业务后才创造的。GE多元化成功的次要原因则是因为它从事的基本都是企业客户业务，而不是消费者业务，相较而言，在作出购买决策时，企业客户更理性，更关注企业实力，而消费者则一般更感性，重品牌而轻企业。
  　　
  　　所以说国内企业研究GE已经没有多少参考价值，因为GE是历史的产物，现在任何一个新兴行业都不可能再有以前那样长达几十年的弱竞争时代能让企业慢慢成长，而是很快就会进入过剩时代，GE的成功是难以复制的。其实大家应该研究的是多品牌战略典范：宝洁。宝洁第一个成功的品牌是象牙香皂，后来消费者开始用洗衣粉洗衣服，宝洁没有延伸推出象牙洗衣粉，而是推出了汰渍洗衣粉。再后来，消费者开始要用洗发水洗头发，宝洁仍然没有采用品牌延伸的策略，而是启用了新品牌，而且在洗发水的子品类中，还用不同的品牌做了区分，飘柔占据“柔顺头发”定位，海飞丝占据“去头屑”定位，潘婷代表“营养头发”，而沙宣则是“专业护发”。如果宝洁一路采用象牙洗衣粉，甚至宝洁香皂，宝洁洗衣粉，宝洁柔顺洗发水，宝洁去屑洗发水的话，很难想象宝洁能有现在的成就。
  　　
  　　说了这么多，最后谈一下身边的企业。
  　　
  　　一是我曾经服务过的公司：比亚迪（此处且不谈它的汽车，只谈它在IT领域的多元化）。比亚迪以电池起家，王传福也获得了“电池大王”的称号。在电池领域，比亚迪曾经一度威胁到三洋，索尼全球电池领军企业的地位。可惜后来王不再专注于电池领域，而是开始了横向围绕客户需求的“一站式供应”多元化以及纵向的垂直一体化产业链整合。
  　　
  　　“一站式供应”多元化是围绕其核心客户摩托罗拉，诺基亚，三星等手机客户的需求，从电池扩张到手机外壳，键盘，显示屏，摄像头，整机组装以及手机整机设计等领域。随着多元化的发展，比亚迪的规模迅速扩大，可是除电池外，其他业务未再能形成业务强点：除手机外壳，键盘获得诺基亚的扶持（为了对付富士康）而短暂辉煌过（随着诺基亚的衰落，目前大量设备都在闲置中），其他比如显示屏：从没正经盈利过；摄像头：一直没做大；手机整机设计：虎头蛇尾（曾经大张旗鼓成立了通讯研究院，最后也没搞出什么名堂）。
  　　
  　　垂直一体化产业链整合则包括进军FPC（柔性线路板）领域，SMT领域，电池原材料领域，手机电池保护芯片及手机摄像头感应芯片领域，手机摄像头镜头领域等等。据我所知，也没有特别发展的好的。
  　　
  　　新业务没能成长为支柱性业务，而因为企业资源的分散，原来强势的电池业务也不仅没能更进一步，缩短与三洋，索尼等世界巨头的差距，反而被天津力神等一班国内对手超越，“电池大王”已成过眼云烟。
  　　
  　　关于“一站式供应”，特劳特在《与众不同》中曾经提过一个故事：GE推行过一个叫“交钥匙电站”的概念。这个概念很简单，GE带着自己能组合所有组件的能力去电力公司，在这个过程的最后，GE会把完工的发电厂钥匙交付给电力公司（一站式购物概念）。结果，电力公司说：“非常感谢你。我们会买你的涡轮发电机，其他专家企业会提供控制器，开关设备和其他设备。”尽管是发明了电的GE，电力公司还是想要同行中最好的——专家品牌。GE想，电站的那些人以为自己知道一切，让我们到家庭主妇那里给她一个“GE厨房”吧。结果情况还是一样，主妇说：“非常感谢你。我们会买你的冰箱，买厨宝的洗碗机，买美泰克的洗衣机等等。”尽管GE是电器行业的巨头，但家庭主妇还是想要同行中最好的——专家品牌。（张瑞敏看来是不知道这个故事，否则海尔应该不会推出“Haier in home”概念）。对于理性的客户来说，对产品性能要求的优先级是高于采购便利性的（“一站式供应”提供的最主要价值即为简化供应商管理，方便采购），所以只有当客户对某部件的性能要求不高而供应商管理又很复杂时，把该部件纳入“一站式供应”才能为客户创造价值。而手机显示屏，摄像头等部件的性能显然对诺基亚非常重要，所以比亚迪的这几个部门一直未能和键盘，外壳部门形成协同效应。再考虑到客户为了降低采购风险，增加在采购谈判中的话语权，一般都会把订单分给数个供应商这个现实，“一站式供应”这个看似美好的战略效果不彰也就毫不奇怪了。
  　　
  　　至于垂直一体化产业链整合则至少有以下几个弊端：
  　　1. 一条产业链，一般来说，总有一个环节的投资回报率是最高的，这个环节要么进入门槛较高，要么拥有一定的自然垄断属性，从而竞争相对较弱。这个环节就是这条产业链上的制高点（比如品牌商，或者强势渠道等）。如果企业本来占据了该制高点，为了增长进入产业链上其他低回报率环节，则必然降低整体的投资回报率。
  　　2. 全产业链模式易处于规模劣势，因为竞争对手不会采购你的产品，你只能自产自销。比如比亚迪摄像头镜头厂的镜头只能供应给比亚迪的摄像头模组厂，其他摄像头模组厂不可能采购。
  　　3. 因为内部供应，除最后面对外部客户的产业环节外，其他环节实际不存在市场竞争：不管产品好坏，下一环节必须使用。没有市场竞争的洗礼，生产效率低下，产品质量不高的现象非人力可以扭转。
  　　4. 因为规模的增大而增加管理成本。比亚迪虽未出现大规模管理混乱，但是企业组织臃肿，运营效率不高也是不争的事实。
  　　
  　　一般来说，只有在以下两种情况下，纵向一体化才有价值：1.整个产业链
  　　无明显制高点，各环节均竞争激励，利润微薄，单独环节无法独立生存，只有榨取各环节利润的企业才能生存（现实中这种情况很少）；2.产业环节对产品质量影响很大，企业为提高对产品质量的管控而采取的纵向一体化，一般发生在市场暂时无法发挥效用时，比如为了保证食品安全，中粮就采用了“从田间到餐桌”的纵向一体化。
  　　
  　　 多元化过后，比亚迪从一个拥有强势业务的优秀企业变成了拥有一堆普通业务的平庸企业。
  　　
  　　第二个探讨对象则是我朋友的公司，该公司以标签粘贴设备（简称贴标机）起家，经过数年发展，目前已成为中低端贴标机厂商中规模较大的一家。因竞争日趋激烈，为了获得进一步的发展，我朋友打算通过企业并购，技术引进等手段进入套标机，机械手，自动包装流水线等领域。
  　　
  　　依据上文的论述，我以为同时进入多个领域可能会有如下问题：
  　　1. 分散了企业资源，失去了做强贴标机业务的机会（就如比亚迪失去了做强电池业务的机会一样）。当然，做强一项业务是很难的，但克服困难一般都是有价值的，困难说明有壁垒，有壁垒的业务则面临的竞争相对弱，而盈利能力强。
  　　2. 同时进入多个领域，难免会有投机心理：做得好就做，做不好就撤。柿子捡软的捏，道理说起来是没错。但是发展新业务，岂能事事一帆风顺？就怕耐心不够，一遇到困难就退，结果都没能做起来（贴标机业务当年也曾遇到极大困难，只因无路可退，只能硬扛，才有今天）
  　　3. 最好的结果是获得一群赚钱的业务，却没有一个强大的业务。一个赚钱却不强大的业务就好比是一只羊，当行业的竞争处在第一，第二阶段时，你的竞争对手都是兔子，牛，马等食草动物，多一只羊就多一份收益，看起来是不错。可是当行业竞争不可逆转地进入第三阶段时，你的竞争对手变成了狼，甚至老虎，狮子等食肉动物时，你的羊群就只能面对被捕食的命运。
  　　
  　　同时进入多个领域，短期来看能够快速做大规模，增加营收和利润，但长期来看对企业竞争力的塑造有弊无利。比如春兰，一开始进入各个领域也都是挣钱的，企业的营业收入在2000年时也曾冲到接近200亿，可是随着行业竞争态势的发展，最终还是不可避免地败下阵来。
  　　
  　　比尔•盖茨说：“微软离破产永远只有三天。”对企业来说生存永远是第一位的，而根据定位理论的研究，只有行业前两位的企业才能很好地生存。要做到行业前两位，除了专注，聚焦，别无他法。专注于一个业务单元，也许会因为行业市场容量的限制，无法做大，只能成为“小强”，但是至少解决了企业的生存问题，有了牢固的根据地。“先生存，后发展”，当企业原业务足够强势时，自然可以在审慎的原则下进入新的业务领域，稳固的原业务则可为新业务的发展提供源源不断的资源。如果后方尚不稳固，就贸然进入新领域，则易陷入四面受敌，顾此失彼的境地。
  　　
  　　“做大做强”是一个常见的说法，但这个说法有很强的误导性，似乎做大就能做强，让很多企业误把做大当成了发展目标，结果在发展中逐渐失去了焦点。殊不知完全反了，对企业来说，做强才是目标（做强才能生存），做大只是做强后的自然结果，而不应成为企业的目标。先强然后才能大，或者说强的企业才有资格大，否则大也只是虚弱的大，短暂的大！
  　　
  　　
  　　
  　　
  　　
  　　
•   　　首先这是本好书，很耐读，也很有节奏感，不会觉得枯燥。
  　　不过还是要提醒各位，作为从业人员，每个项目的情况不一样，使用的观点和工具都不同，应该说这本书也是在卖自己的理念，所以建议大家辩证吸收。
  　　书里主要是对广告的发展历程做了比较清晰的梳理
  　　产品时代；形象时代；定位时代
  　　该书的主要内容就在于强调定位的重要，如何做好定位
  　　本质上，其强调的定位就是从消费者的角度出发
  　　我们以往的观念中，经常强调的品牌要在消费者中形成怎么样的位置，该书则强调在消费者心中提到某一个概念的时候，消费者可以想到哪些品牌，如何能够成为消费者心智中的这些品牌。
•   　　 仲裁之后，加多宝不得不放弃“王老吉”这一商标的使用权，这一价值1080亿元人民币的品牌经由加多宝的团队多年苦心经营，才成为“中华第一罐”，如此结果，实令加多宝受到沉重打击！广药拿回商标使用权之后，急于扩张产品线和推出红罐王老吉，但盲目品牌延伸这一昏招却实在令人担忧，随之而来就是品牌内涵被稀释，长此以往，王老吉甚至可能失去凉茶品类领导者地位。此时，反观加多宝打造王老吉这一凉茶品牌的历程，就显得非常重要。
  　　 王老吉品牌增值之路
  　　 加多宝集团副总裁阳爱星曾说，邓德隆在“王老吉”的品牌建设过程中，起到了非常关键的作用。他将营销大师：里斯和特劳特先生的“定位”品牌营销方法运用在了“王老吉”品牌战略发展中。邓德隆曾在《2小时品牌素养》一书中介绍当年“王老吉”的品牌运作五大定位营销要点，概括为以下：
  　　1、让品牌成为品类的代表
  　　成功的品牌往往是某个品类的代表。比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等。而“王老吉”，加多宝就定位为凉茶的这一品类的代表。从消费的本质上说，人们购买的是品类而非品牌。喝可口可乐，是因为人们口渴想喝可乐，而可口可乐则是可乐的代表，因而它成了人们的选择。而没有成为品类代表的品牌，很难获得消费者的选择。而王老吉有一个很好的基础——至少在广东一带成为凉茶的代表。
  　　2、为新品类重新定位
  　　品牌成为品类的代表后，还不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但这个代表具有很强的地域局限。此外，人们还把凉茶当成一种药。因此，王老吉定位的第二步，就是要把凉茶这个品类重新定位，使之成为一种像凉茶一样能被大家广泛认可和接受的主流品类。
  　　 可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类：具有精神麻醉作用，可以缓解人们的压力。可乐刚好站在“麻醉”的对立面，明确提出相反的对立性定位：“提神醒脑”，由此建立起与酒类对抗的饮料品类。王老吉针对的主流饮料品类是什么？是汽水！他们被称为清凉饮料，可只是暂时的口感清凉，是假清凉。而凉茶可以预防体内上火，是真清凉，于是就形成了与汽水相对立的品类。“王老吉”从药饮重新定位为“预防上火的饮料”，一方面消除了人们“是药三分毒”的顾虑，进一步拓展了消费群和消费量。
  　　3、采用单一产品
  　　 既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是一种明确的产品，品牌推出过多的产品，很容易就削弱品牌的品类属性。“王老吉”采取的措施就是强化自己的品类属性，在品类认知稳固之前不涉及多样化的产品。
  　　4、不要依赖品牌形象和文化塑造
  　　 品牌形象和文化不是企业塑造出来的，而是顾客带来的。在毫无市场影响的前提下，主动塑造成某种富有意义的形象，往往会变成自说自话。当然，已经成功的品牌是可以进行形象和文化广告宣传的。既然“可口可乐代表美国文化”能引起广泛的兴趣和口碑，顺势推波助澜是非常合算的。以前，王老吉期望通过“健康家庭，永远相伴”的形象塑造来吸引顾客。可没有较强的市场影响，变成一厢情愿。后来王老吉突破，定位为华人喝得最多的饮料，并在全球通行的可乐、咖啡、乳品等之外，增添凉茶这一饮料品类，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象。
  　　5、不要排斥竞争
  　　 同行不一定是冤家。品类在竞争扩大后，每个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。在众多竞争对手到来之后，代表品牌需要做的就是保持领先了。王老吉这时通过广告全力推动，由原来的品牌形象塑造，转向“怕上火就喝王老吉”的号召性诉求，大量投入广告，确保了自己的品类代表属性和品类领先地位，也促进了“凉茶”这一品类的发展。
  　　 当“王老吉”成功地在顾客心中建立“怕上火就喝王老吉”的心智定位后，再辅助以一些比如事件营销的具体策略，最终成为“中华第一罐”。
  　　回顾“王老吉”的成功之路，在全体加多宝人的共同奋斗之外，定位品牌营销战略的精确运用功不可没。
  　　
  　　 广药，你不是真的快乐
  　　 品牌之路充满艰辛，而广药在接手“王老吉”这三个字时，新的战役就已经打响。笔者认为，值钱的不仅仅是“王老吉”这三个字，更是这三个字在用户心中的心智定位：预防上火的饮料。坊传广药已用“王老吉”冠名某款药物，实为自毁城墙。当下之际，最重要的是强化“王老吉”这一凉茶品牌在顾客心智中的定位，同时加快“王老吉”的去“加多宝”化。至于品牌延伸，即产品的多样化，等广药做好凉茶这一块再说吧！就算延伸，也最好是在“预防上火”这一块做文章，千万不可拿去做药。至于“王老吉”固元粥，喝不好也会伤肾的。
  　　 加多宝：没有如果
  　　 加多宝是实实在在的伤了。如果当初买断……可是没有如果。定位理论中有一条就是：打入顾客心智中的是品牌，而非企业名。例如人们买洗发水的时候想到的是海飞丝而非宝洁，买洗衣粉时想到的也是汰渍。加多宝正是这一理论的典型例子。它成功了，众多的顾客喝凉茶首选王老吉；它失败了，有多少人知道加多宝？当加多宝毅然决然放弃“王老吉”这三个字时，或许能感受到其中包含的一种不再受制于人，从头来过的豪迈。
  　　
  　　 品牌战争的刀光剑影中，变化的是参战的甲乙丙丁，不变的是取得胜利的终极思想。军事的世界中有孙子兵法，品牌的世界中有的是定位理论等不杀生的谋略。中国处于品牌的多方争霸的时期，单靠价格战等手法已无法胜出。时势造英雄，如果能在品牌大战中率先定位成功，必将脱颖而出、俾睨四方。
  　　正所谓品牌有生死，定位无过期！
  　　
•   　　可以反复细读的好书，用鞭辟入里来形容这本书的确很合适。
  　　写一点我的几点感受：
  　　1.文字不装B，干货。
  　　2.建立在大量的实战上，全球视角，实用。
  　　3.让我看明白了企业间的竞合。
  　　4.思路清晰，内容丰满，不是多年的积累是写不出的。
  　　最后，知易行难。
  　　
•   　　出于工作需要，请YOYO推荐了这本书。去年年初的时候，看过《新定位》。 彼时工作尚未接触营销和品牌建设，再加上这本书本身以大品牌为例，感觉无实践价值，共鸣很少。
  　　
  　　《2小时品牌素养》，名副其实，读来只花了我3个小时而已。在读完《新定位》之后，应该读读这本讲实际操作的书。书中一直强调的观念是：顾客的心智都是懒惰的，只倾向于记住某个产品品类的代表品牌（这个观念和社会心理学的某些观念是相通的）。所以成功的品牌不是塑造形象，不是仅仅满足客户需求，不是多元化发展，而是进入顾客的心智，成为顾客在挑选某类商品时的代表性品牌。
  　　
  　　书中以王老吉为例，从品牌成长之初的定位，到中期的稳定发展，后期做大整个凉茶产业等等，都一一详解，给其他品牌的模仿性很高。此书前一半写成于2000年，书中预言了一些当时的中国著名品牌的没落，今天读来，基本一一命中，让人感慨不已。
  　　
  　　读了《首先打破一切常规》和这本书，我发现共通点就是：找到突破口，其实一切都很简单。无论是人的绩效考核，还是建设品牌定位。“本来无一物，何处惹尘埃!”
•   　　最近读了两本书，《定位》和《2小时品牌素养》。前者是大师级写的，内容高度凝练且有深度，但是所举的例子很多都是外国的，有很多公司我不熟悉，后者更贴近中国本土原生态的商业环境，因此读起来更亲近，能结合周围的现实生活看一本书，理解得也更容易。因此我选择后者作为本次的读书心得。
  　　本书总体分为两部分：上篇——中国品牌竞争力分析报告属于定位理论的阐释篇，旨在告诉读者什么是定位，怎样还能用好定位理论。下篇——品牌实践与交流属于定位理论的实操篇，以王老吉为例，讲述了如何运用定位理论帮助王老吉成功实现品牌建立的过程，此外，还对麦肯锡的一些咨询观点提出批判和指正，这不仅是对企业家的提醒，也是对咨询公司的一则警告。
  　　这本书结合了很多中国本土的知名企业建立品牌的过程，有表扬，但更多的是批判。字里行间中贯穿着警钟的声音，时时刻刻提醒这阅读本书的企业家，小心中了错误假设的陷阱。下面分别介绍一下每个版块的内容和我的理解。
  　　第1章 中国企业的七大品牌观念误区
  　　本章介绍了一个错误假设分别是：
  　　（1）品牌成功的关键在于满足顾客需求
  　　（2）更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
  　　（3）企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
  　　（4）品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
  　　（5）做大规模才能增强企业竞争力
  　　（6）最求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超
  　　（7）产业的发展方向是走向融合
  　　以上这些假设在我没看本书之前肯定以为是正确的，但读完之后才发现，一套好的假设系统可以完全改变我看问题的方式和态度。和君读物《三度修炼》的代序部分也有一句话是关于假设系统的：人格中的假设系统就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念和信念，进一步决定着我们对人对事对世界的态度、标准、行为取向和作风。假设系统是我们看问题的框架，是分析问题的基础。在分析问题之前，一定要先思考一下，我的这个假设对不对，是否符合逻辑，是否违背常识等等。如果假设系统错了，那么后面问题分析的过程将全部偏离轨道，结论很可能也会南辕北辙。
  　　第2章 品牌战略方法的三次演变
  　　本章节回顾了品牌营销道路的三个历史阶段：产品时代、形象时代、定位时代，每个时代的代表人物分别是亨利福特、大卫奥格威、杰克特劳特。本节结构清晰，详细阐述了每个时代的品牌经营特点：
  　　（1）产品时代：由于经济复苏（美国是经济大萧条之后，中国式改革开放之后），产品供不应求，这是每一个企业家都向往的美好时代，在这样的时代里，生产出的产品总会有人需要，企业完全可以以产品为导向的营销方式扩大自己的规模。
  　　（2）形象时代：当众多企业发现市场供不应求而大量生产产品时，最终会造成产品的同质化，竞争也会愈加激烈，这一时期的消费者，不会再像产品时代那样过多地追求产品的功用、性能和使用价值，而开始由产品理性价值转向感性的价值，追求更多的附加利益。而只有品牌形象能够做到，它丰富了人们的心智，也吸引了人们的眼球，在这样一个时代中，只要能够恰当地塑造一个属于自己产品的独特形象，无论这个形象是人是物还是一个符号，都没有问题。万宝路的西部牛仔就是一个很好的例子。
  　　（3）定位时代：这个时代的到来应该“归罪于”新信息时代的到来，尤其是互联网进入人们的日常生活中，五花八门的品牌应接不暇，让人眼花缭乱。我们为了保护自己的记忆免受伤害，启动了记忆保护机制：我只记住给我印象最深刻的那两三个品牌就够了。这就是定位理论产生的基础，它运用到了生物学和心理学原理，杰克特劳特先生对于人类思维意识的探究比较深刻（不知道哈佛主修心理学专业的马克扎克伯格的成功因素里是否也包括了对人类本性的探究）。
  　　第3章 定位的本质：占有心智资源
  　　该章节分两个部分：
  　　（1）在顾客心智中完成注册
  　　本小节的中心思想是告诉大家，做企业做产品不是只是在工商名称上注册就完事了，还要在顾客的心智中完成注册，而后者才是真正决定企业成败与否的关键因素。一家公司即使规模做得再大，产品的功能再好，价格再便宜，如果顾客认为不好，或者说，当人们提到你所生产的产品品类的时候，如果最先想到的两三家中没有你，那也是一场失败的经营。和君咨询这个品牌做得还可以，不过和君也面临很多竞争对手，比如本土的北大纵横、零点咨询、锡恩咨询、和君创业，以及外国的麦肯锡、埃森哲、波士顿、贝恩、AC尼尔森等。我不知道各大公司的中高层管理者在想要请一家咨询公司的时候，最先想到的两三家中是否包含和君咨询，目前还有待商榷。什么时候老总们在向导咨询公司的时候，第一个想到的是麦肯锡，第二个就是和君，那个时候和君就真成了我国的明星企业了。
  　　（2）竞争的本质：心智资源之争
  　　我们已经进入竞争战略的时代，而仅仅围绕顾客需求的企业资源配置已经很难让人获得满意的经营结果。换句话说，我们首要攻击的目标是我们的竞争对手，分析他想做些什么，而不是急于对消费者做些什么。如今的“知己知彼，百战百胜”中的“彼”不再指的是消费者，而是企业的竞争对手。与竞争对手的这场战争既部发生在企业内部也不发生在企业外部，而是在消费者的大脑中。这是一场“意识之战”，谁赢谁输，消费者是裁判，消费者说的算。但是我们总得搞清楚消费者为什么评这家企业就是第一，那家企业就是第二吧，因此我们也要了解消费者的评判标准，他的思考逻辑是什么，清楚这个评判逻辑，就可以利用它为己所用，不断制造出能够抢占消费者心智第一位的产品或服务来。不知道产生方法的方法是否需要一套逻辑背后的逻辑，不过可以肯定，如果管理咨询能够做到为客户百忧解难的同时，悟出一套生成解决方案的方案，那么利用这套方案就可以在同问题类别的管理咨询中，无论大小企业，全市场通吃，再也不愁没有生意做了。
  　　第4章 重新改善对待品牌的心智模式
  　　本章节对第1章提出的七大错误假设分别做了纠偏，其中比较重要的句子书中做了单独标注，为尽快知晓作者观点，现汇总如下：
  　　 品牌经营应该围绕着在顾客心智中建立定位而展开，不再是围绕着满足顾客需求而展开
  　　 市场研究的方向不是研究顾客的需求，而是研究竞争对手再顾客的心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上来制定品牌的定位战略
  　　 市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争，否则连市场第二的位置都难以保住
  　　 中国的市场环境不是USP、形象、定位一个时期一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存且迅速跨越
  　　 规模不等于竞争力，顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力
  　　 融合使产品更复杂，分化使产品更简单，产业的方向是分化
  　　第5章 品牌定位的三种方法
  　　第一种：抢先占位——第一个进入消费者心智总是最保险的措施，不管这时候的企业规模、资金、实力等是否已经跟上，如果能抢在竞争对手之前在这个品类中占一个席位，将对企业后面的发展铺平道路，减少很多障碍，前期的投入会在后期得到超额的回报。
  　　第二种：关联定位——如果执着于生产已经被竞争者抢先定位的产品或服务，会增加正面对抗的概率，这样会更加企业的负担，消耗更多的资金以备战。如果选择竞争对手的关联定位（在地皮上做邻居），则可以借势造势，利用品类中NO.1的明星效应为提高自身的品牌知名度节省不少力气。
  　　第三种：为竞争对手重新定位——当竞争对手在该品类中做得非常强大以至于不能凭借他的实力分的一杯羹的时候就要想办法找出竞争对手的弱点，这个弱点指的是战略性弱点，也就是不可以被对手复制。比如想攻击可口可乐，那么就找到她的弱点：传统、悠久、经典等，然后定位一个相反的理念：年轻、活泼、新潮，于是百事可乐成功了，至少它牢牢地霸占着可乐行业市场第二的位置。
  　　第6章 定位之后的系统整合
  　　本章中最重要的总结：
  　　定位于创新的关系——企业人之所以把“创新”两字整天挂在嘴边，很大一部分原因在于品牌缺乏定位战略的设计，即没有解决长期的差异化问题，因而陷入了同质化的泥潭。品牌同质化的必然结果，就是降价求售，所以价格战的压力逼迫着企业需要不断地喊出创新！创新！创新！
  　　定位于广告的关系——没有定位的广告，效果就无法积累，造成资源的流失、品是品牌推广的最佳策略、为领导者做嫁衣、帮倒忙、破坏品牌自有的传播价值等。
  　　定位于企业文化的关系——前者是外部性的，企业文化是内部性的，而且是外部的牵引这内部，换句话说，好的定位塑造好的品牌形象，从而引导企业内部塑造好的企业文化以适应这种品牌定位。不是企业文化决定了定位，而是定位决定了企业文化。
  　　第7章主要结合我国的宏观经济形势和优势来说明品牌定位的重要性，也就是要结合自身的优势进行定位将事半功倍。塑造个人品牌形象也是一样的道理，要先给自己一个定位，但是这个定位要能结合自身的优点，尽量避免与自己的缺点相结合，把好的一面展现给大家。
  　　第8章 王老吉品牌的战略历程
  　　该章系统介绍了王老吉从名不见经传的广东茶饮料变成全国知名的败火饮料的历程，其中某品牌定位的思想贯穿在王老吉的每个传略转折点上。不过，我觉得这篇案例不一定适合耐用消费品。
  　　第9章 定位品牌与企业战略的三重关系
  　　 该章主要阐述的是企业战略实际上是为定位服务的，只有在定位准确的前提下，进行战略配称才有意义。
  　　第10章 麦肯锡品牌观的错误及教训
  　　正确的观点应该是：参与市场竞争的基本单位不是企业，而是品牌。在消费者眼睛里，只有一个一个品牌，不能能装得下整体企业，企业实体只是对股东、债权人、员工以及税务人等有意义，但是对于顾客，他只关心这个品牌是否是最有代表性的，而不管企业的财务怎么样，利润率如何。因此，把企业做强做大并不是最重要的，而关键在于是否能在顾客的心智中占有一席之地。一家企业本身做得好不好，顾客并不关心。就好像消费者并不关心当当网是否上市，市值是多少，净资本回报率如何，这些都是投资者关心的事情，而消费者只关心书是否能够按时送到，治疗是欧服能够保证，价格是否能更优惠一些，主要这几年做得好，上市与否与消费者的日常生活关系不是很大。
  　　最后一章是讲如何塑造国家品牌。实际上这是一个聚沙成塔的概念，只要每一家中国企业使用好定位理论，打造该品类中的数一数二的品牌，最终将我国建设成品牌大国，到那时我国在是啊街上的地位自然就上升了，不是有一句话吗，国与国之间的竞争根本上是企业之间的竞争，但是企业之间的竞争根本上又是企业家之间实力的竞争，这个实力从哪里来？先从转变思维方式来，而定位理论即是转变商业思维方式的最好理论。
  　　
•   　　 本书是我最近读的一本普通的书。我现在还没有完全读完，可花了一天的时间，读了三次，每次阅读不超过1小时，现在都到一半了。先这样说吧，我还是很开心，因为这是第一本有人推荐我书而我真正能看到的书，内心还是多少有些新鲜感。然后感谢完后，我简单说一下今天看这本的一些感想。
  　　 首先，这本书看起来会让我有成就感。整本书厚度3CM左右，有200来页。这样算起来内容不算很少，可是翻起来看的时候，才发现里面文字间的间隔非常大。一页看下来，很轻松。几乎一分钟不到就可以扫完。这样的话，我翻页的频率就大得多了，然后就觉得自己阅读速度很快，很有效率，成就感油然而生了。
  　　 其次，我来说说这本书的内容。用一个字来提炼。“紧”。我看到的这一百多页内容很多，作者很能扯，一会扯到中国的娃哈哈、一会又扯到美国的可口可乐，一会扯洗发水中的宝洁，一会又扯到电子苹果。品牌企业随处可见，可他这么扯，却让我有紧的感觉。从头到尾都一直围绕着“定位”来作文章。没有一点偏道。就好比他在书中一直强调定位要“小”、必须得“小”、不“小”绝对会失败，定位不“小”失败的有哪些，定位“小”成功的又能有谁？看来这是职业病，他写文章的风格和他所要阐述的主题一样，非常“紧”。
  　　 最后，我来谈谈这本书给我的一些益处。我觉得，这本书对我的教导和益处在第10页以前就已经全部给我了，定位“小”、切入口要“小”，要坚持自己“细分市场”....当然我认为这是个很普通的常识，只要懂一些营销的都知道这个浅白的道理。而书中之后说的那些只是为了他所说的“定位”在做包装、做证明。直白一点来说，就是废话。因此在后面我在看这本书的目的主要偏向于能够了解一些企业常识和锻炼点文字逻辑能力。
  　　 接着看吧，看完之后，再来补充，先透露下，我会补充一些我不太认可作者某些观点的想法。“我说的话并不一定是对，却是内心真实的声音”不过我倒是蛮期待后面能有什么令我惊喜的理念和资讯。
  　　
  　　
  　　终于把这本书给看完，出于对上一次的承诺，必须要说点什么。刚刚下课回来，天气比较闷，心情不是很好。所以脑子里有些乱，我简单呼吸一下。
  　　 我一开始想说的是这本书在后面还是没能给我什么惊喜，我至今读完，回想下自己得到什么东西，还是没总结出什么新的理念或者其他。我不清楚是我自己的阅读能力弱还是这本书的吸引力小，我在阅读的时候常常会走神，一页看下来，才突然醒悟过来，啊，我是在看书啊。呵~
  　　 其次我就谈谈上次保留着等待惊喜出发而打算不说的话。这样的，书中的主要精髓在于谈“定位”， 一句话来说就是你定位小了、切入口小了，做得专业、而且持久的专业了，就能提高品牌的竞争力、发掘品牌的巨大潜能。可能在书中还穿插了其他的名牌保养观，比如发现对手的强势而进行挑针，从而将这个毛病作为自己核心竞争力打击对手品牌，代替对方辛苦开拓出来的市场或者开辟与对手有差入的另一个空白市场，形成对峙。左岸咖啡不是正宗的咖啡，在其走得法国高雅路线，这个时候有一个正规的法国咖啡品牌同样以“高档即饮咖啡”为特质进入台湾，打击山寨伪法国咖啡品牌；芙蓉王察觉到在烟草市场内存在一群空白人群，于是定位在中华与红塔山之间的中端香烟，获取一个新的市场；红桃K着重诉求“补血快”，那别人就诉求“补血持久”，打击对手等等...而这些观点都在一个观点做证明与铺垫,那就是精细与持久的定位。那么我就疑惑了，就拿腾讯来说，它是中国最大的山寨王。网络上大到搜索、小到输入法，中间的游戏、门户信息、下载软件、动漫都能看到它的身影。而且做得很成功，并不是相当。那这种很成功也足够它打捞一笔了吧。就好比最新出现的“微博”，明知道这东西是新浪在玩，为什么还要插进去？因为腾讯已经不仅是一个聊天工具，这个名字已经赋予着更多的隐形价值。也许它微博玩不过新浪，但是还是插进来了，就算在里面只占个零头，也同样在做。为什么？就拿此书的定位精准来说吧，和每天绞尽脑汁、想破头皮去琢磨如何突破聊天工具的潜能与市场相比，在一些新生市场上凭着一定品牌影响力进入，轻轻松松就能火上一把。哪一个更省力更容易赚钱？投入与收入必须要权衡到位，这是一个企业家应该具备的素质和能力。作者拿了很多正面的例子给我，我同样也能举出很多反面的的例子。任何事都不能说得过于绝对。并非所有的都要做专做精做小，视具体情况而定才是最好的说法。也许今天谈到腾讯，别人第一个联想到的还是一个QQ聊天工具啊，但是在别的玩意还在做啊。还有互联网上以专注著称的百度，李彦宏现在还不是一样在做着C2C，视频，商业推广，博客，微博吗。当然我并非否定这本书的主要观点，而我仅仅认为只要品牌能在第一特质不被损害的前提下可以发展其他支业，提高品牌的知名度、树立公益感和社会感。但是必须得拿捏好中间的“度”，不能允许其他支业有破坏品牌特质的迹象。就像百度，人们听到后，第一反应还是一个搜索引擎嘛。
  　　
•   　　 本书是我最近读的一本普通的书。我现在还没有完全读完，可花了一天的时间，读了三次，每次阅读不超过1小时，现在都到一半了。先这样说吧，我还是很开心，因为这是第一本有人推荐我书而我真正能看到的书，内心还是多少有些新鲜感。然后感谢完后，我简单说一下今天看这本的一些感想。
  　　 首先，这本书看起来会让我有成就感。整本书厚度3CM左右，有200来页。这样算起来内容不算很少，可是翻起来看的时候，才发现里面文字间的间隔非常大。一页看下来，很轻松。几乎一分钟不到就可以扫完。这样的话，我翻页的频率就大得多了，然后就觉得自己阅读速度很快，很有效率，成就感油然而生了。
  　　 其次，我来说说这本书的内容。用一个字来提炼。“紧”。我看到的这一百多页内容很多，作者很能扯，一会扯到中国的娃哈哈、一会又扯到美国的可口可乐，一会扯洗发水中的宝洁，一会又扯到电子苹果。品牌企业随处可见，可他这么扯，却让我有紧的感觉。从头到尾都一直围绕着“定位”来作文章。没有一点偏道。就好比他在书中一直强调定位要“小”、必须得“小”、不“小”绝对会失败，定位不“小”失败的有哪些，定位“小”成功的又能有谁？看来这是职业病，他写文章的风格和他所要阐述的主题一样，非常“紧”。
  　　 最后，我来谈谈这本书给我的一些益处。我觉得，这本书对我的教导和益处在第10页以前就已经全部给我了，定位“小”、切入口要“小”，要坚持自己“细分市场”....当然我认为这是个很普通的常识，只要懂一些营销的都知道这个浅白的道理。而书中之后说的那些只是为了他所说的“定位”在做包装、做证明。直白一点来说，就是废话。因此在后面我在看这本书的目的主要偏向于能够了解一些企业常识和锻炼点文字逻辑能力。
  　　 接着看吧，看完之后，再来补充，先透露下，我会补充一些我不太认可作者某些观点的想法。“我说的话并不一定是对，却是内心真实的声音”不过我倒是蛮期待后面能有什么令我惊喜的理念和资讯。
•   　　
  　　很久以前，朋友曾送给我一本《定位》，从那个时候开始我就对特劳特式定位法则产生了很大的兴趣。不过要想很彻底地读透读懂，并在阅读之后能够改变既往的以自我定位为主导的思路，进而尝试根据顾客心智、竞争环境以及结合自己的优势所做出的合理定位，还是有很大难度的。
  　　
  　　通过读《2小时提高品牌素养》，关于营销与管理方面，我的思路豁然开朗了许多，似乎也提高了我对定位理论的进一步认识。书中说：合理定位与品牌战略是一个企业发展中最关键的两个点，也就是说，一个企业做强做大的标准要看这个企业的自我定位和它所拥有了什么样的品牌，一个品牌的成功则要看它在市场上在消费者认知体系里的合理定位，二者缺一不可。这两个观点有一定的可瞻性并非常值得借鉴：
  　　
  　　一方面是“用品牌经营思维来统筹企业的发展策略。”也许这正是国内大多数企业与企业管理者所不愿意做或是不屑于做的。针对这一点，本书引用一些国内知名企业关于品牌经营与企业发展策略方面的不同选择与不同结果的实例分别做出了详尽的阐述。其实以让品牌经营的思维来督导并统筹企业发展的策略，应该是品牌效应的最初体验，也是最佳体现，这是一个品牌能够被期于具备绝对竞争的前提。
  　　
  　　另一方面是“一个良好的品牌战略能够自己启动强大的公关宣传，并不见得非要投入大量广告才能建立新品牌。”而时下的许多企业恰恰对这一集和了多家经验之谈的法则始终保持着模糊的认识，全球化时代背景下，飞速发展的经济建设为有着创业梦想的人们提供了各种各样的做企业实现梦想的机会，可是与此同时也为创业者提出了全新的考验，那就是如何管理企业？如何创造品牌并开创属于自己的市场？
  　　
  　　在我们的视野中，有太多这样的企业，短暂的辉煌之后就在公众的视野中销声匿迹了。是什么让他们将自己的未来拱手想让给了竞争对手，是什么令良好的发展空间和向远的道路越来越窄，直到将自己淘汰出局？是什么让踌躇满志的他们败下阵来？也许所有的疑惑，在本书中都能够得到回答。这是一部能够“帮助你跳出企业看企业，透过现象看本质”的教义性文本，检验一个品牌一个企业从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面的考量程度，来发现和解决企业发展过程中的问题，然后引导企业走向一条良性发展的捷径。
  　　
  　　这个时候，相信没有什么比对一个品牌的自我叩问更能够带给企业新的契机。
  　　
•   　　书的内容远胜其包装上的庸俗文字，非常值得一读。
  　　
  　　篇幅不长，以我的阅读速度，4小时读完。一般人估计3个小时差不多了。
  　　
  　　书讲的是做什么的问题。有理论有案例，很实际也很生动。读后受益良多！
•   　　当今年代，营销书籍、品牌书籍可谓汗牛充栋，不过如果从品牌战略的角度出发，无非两大阵营：公司品牌化和公司多元品牌化。前者的代表企业可以如飞利浦、西门子，后者的成功案例如宝洁。本书，站在了后一论点的一方。我不想对两者的核心争端做太多论述，实在是自己太过业余，不敢乱说。也不想评述这本书论述的恰当与否，大家都有各自的着眼点，也有各自的优劣之处，更加拥有各自的无数成功与失败案例，很难说孰是孰非。我对营销方面涉猎不多，只是知道一点简单的背景知识，大概这也是我觉得这本书尚可的原因吧。本书强调的核心有几个方面：1、清晰的定位：这是毫无疑问的，无论是企业、个人、品牌的建立都需要一个清晰的定位，而在品牌建立中，作者强调品牌的定位要务必关注所处“品类”。比如飘柔，定位于头发柔顺，一旦您的定位涉及到“综合效果”，大多不佳。2、努力成为该定位品类的代表：作者的理论如此，人们是无法记住品牌的，人们记住的是自己希望购买怎样的品类。比如人们要买可乐，因为可口可乐是可乐的代表，因此选择了可口可乐。3、扩大品类的影响力或进一步扩大品类所包含的范围：当本品牌成为品类的领跑者时，要拓展品类的空间，比如王老吉成为凉茶的代表时，就应该让更多的人喜欢和凉茶而非可乐，这样自然王老吉的销量会有所增加。这里作者提出了一个有趣的观点：不要排斥竞争，甚至要欢迎良性的竞争，因为竞争的出现将带来该品类产品种类的增加，品类影响力的扩大，自然品类代表将成为最大的受益人。4、不断调整和深化定位，做出更进一步的发展：其实这个部分就属于循环往复了，做品牌是一个长期和持久的任务，不可能一蹴而就，根基扎稳才能走得更长，走得更远，就像巴菲特投资口香糖一样，有些品牌已经占据了最重要的核心，品牌的发展长久，甚至永恒。本书涉及的具体事例主要为王老吉，据称是王老吉品牌咨询公司所作，其中自然包含了很多宣传的效果，也有很多不够中立的评述，但是大体来说，某些观点值得了解。具体操作的内容涉及不是很多，不过这本书属于更新思路的书籍，不可能全部都有涵盖。总体来说，是本还算不错的书，尤其是使用了中国国内的案例，让大家的体会和感悟更加直观一些，推荐阅读！
•   　　从产品时代到UPS到品牌形象到定位，简明的汇总，让你快速理解和掌握品牌理论的来龙去脉。
  　　虽不是原创的理论，但能够清清楚楚讲明白。还是难得。
•   　　这是强者使用的工具，因为它比已有的营销理论，更加抽象，如果领导者不认可的话，公司不会实行这一策略，而且能够实行这一策略很有可能成为行业中的优秀企业，行业中的强者。
  　　自己做营销多年，跟随菲利普科特勒理论多年，而且论文也是营销方面探讨。但营销也是门艺术，不断地有新的营销理论进入战场，而这些理论来自于实践，而不再是管理大师在实验室里面的研究。关于定位科特勒也曾引入STP中，但有人说这是特劳特率先提出的，先不论这些。特劳特的定位图书，我看了，剔除假设翻译问题外，都比2小时要逊色很多，我也没能弄清楚这是为什么，似乎觉得特劳特更倾向于理论，而2小时是与实例结合，有人说专门王老吉的，实在吹捧它，咱们先不管它好不好，就从作者演绎的理论与实践结合起来看，它足以影响整个营销界，但我们不能说看完此书，我们掌握了理论，就能够产生实用的效果，这过于理想化了。任何武器，有些人能够用的很好，有些人却使用不好，有时候不是武器问题，而是使用者的问题，关键在于如何使用，在什么情境（行业）下使用，能够冲破这些才可能成功，因为做好的、成功的永远是少数，你能否成为少数，或者少数中的少数，由你自己决定，而不是仅仅因为某个理论，某本书。一旦你使用某个武器时，能够熟练使用时，永远是你驾驭它，而不是它驾驭你。
  　　
•   　　 此书分为上下篇，上篇核心内容能够为品牌定位与心智资源的抢夺，多为案例分析出结论。下篇为介绍王老吉在中国市场赶超可口可乐的品牌战略历程，深度展示了一个中国品牌打造的完整过程和相关专业知识。
  　　 目前还在读此书，才看完了上篇，就感到颇有收获。
  　　 它转变了我一个很重要的观念，那就是客户导向原则。从他的分析看来，在信息爆炸的时代，我们对企业所对准的方向，也就是定位，如果还坚持着客户导向原则，那就是大错特错了。因为现在的产品同质化现象严重，在这样严峻的情况下，顾客要买的是他们心目中一直存在的名字，可以是老品牌，也可以是正火的新品牌，但不管是那种，那种品牌一定想抢地皮一样，抢夺了有利资源，也就是此书中所一再强调的心智资源。
  　　 能够准确的定位之后，没有强化自己的“优势”也是会很快被别人所赶超的，谁让这个年代的竞争如此激烈？唯一的办法就是不断的加深人们对这块心智资源在自己企业的印象。找到了合适的地皮之后，需要不断的建起高楼大厦，才算是站稳脚跟。
  　　 虽然因为上述某些原因，中国的企业面临着重重困难，有些甚至已经倒闭，但是有一点无可厚非，那就是中国的企业家比世界上任何一个国家的企业家都要伟大。
  　　 能够在中国现在的国情背景下建立起企业，并经营下去，不断的强化创新意识，在收到其他强国的压迫下。带动中国走向世界，何其珍贵！
  　　 中国的企业家啊～注重经济发展历史是必不可少的，一定要警惕自己不要犯前人犯过的错，带中国大众少走弯路才最好～
  　　 中国的政府官员啊～也别骄傲于现在经济的腾飞，你们的贡献不大，却经常将人们带错了方向，你是国家的一把手，请善用你们的权利～
•   　　总的来收还是不错的，尤其是读第一遍的时候，将定位理论操作化、案例化；叙述方式和他老师特劳特有些类似，一个道理反复论述。
  　　
  　　再读第二遍的时候，带着思辨去读，会有些蓦然。这本书除了知识、理论外，兼有的还是对自身理论或者公司的宣传，可以理解为咨询公司的一种营销方式。
  　　
  　　天下，已是无处不营销～
•   　　越读越觉得有道理，很有针对性，尤其是对正在发展中的中国企业。本书内容和大学时学到的波特竞争理论不谋而合，对专业化和差异化的竞争策略解释详尽，大量的实例更是有借鉴意义。
  　　唯一觉得遗憾的是内容的编排上略显冗杂，一些段落和内容多次重复。总体上讲，还是学到不少东西的。
  　　
•   　　当人们在热衷于成本控制、人力资源的竞争优势时，是很难发现他们所认知的商业竞争已进入一个全新的时代，一个如果不能正确理解就无法继续生存的时代。‘企业存在的理由’不再是肤浅的利润，不再是顾客满意的噱头，而是在于对品牌的理解，对定位的感悟。
  　　《2小时品牌素养》是邓德隆先生集十年来的实践经验，结合国内商业经济发展的现状，创造性地发展了特劳特的定位理论，更为系统地阐述了品牌战略规划的要旨。如能正确理解之，不啻获得了一双慧眼，看众生芸芸，总能把握企业乃至人生的正确方向。
  　　但愿我国企业家都能获得如此一双慧眼，领导中国的伟大复兴事业。
•   拭目以待吧，从近一年的营销攻势来说，看好加多宝，广药的动作太慢了，在这段关键时期不能咬紧，一步落后，那就步步落后了！
•   你的思路比较清晰，但问题是——看来你根本就不懂营销和品牌，这本书不是给你看的，你的分析和作者不在一个平台。
•   至少是另一面的思考
  但邓德隆的意思可能你没有细细体会，因为一本书不可能把所有东西都覆盖，他也是就最高效的方法进行分析和指导。
  当然我也是一家之言，一起探讨学习
•   专业书籍请不要看一遍就下定论，作为一个专业作者，而且写品牌书的作者不会那么肤浅的，这不是小说看新鲜热闹。
•   可以看看作者在书中反复提到《什么是战略》、《第五项修炼》以及李泽厚的美学四讲、华夏美学等，当然，更可以当闲书一般再看看里斯、特劳特两位老人家在品牌管理、定位方面的系列著作，呵呵。祝你好运。
•   定位是什么？定位只是策略层面的，不是战略层面。这本书包括定位都是针对品牌的，但是品牌能适用所有企业吗？显然不适用嘛。君见过加工厂需要要品牌吗？你买房子是看中品牌吗？那个谁谁说的，定位好比一味药，对打造品牌非常有用，对加工企业、对产业链源头谁用谁死。不过定位理论在品牌打造领域是绝对牛叉。
•   　　【词目】蓦然 　　【读音】mòrán 　　【释义】 忽然;猛然;不经意地